浅谈市政工程项目各阶段的项目成本管理

     【摘要】项目成本管理不仅只是工程项目开工以后才进行的项目管理过程，它其实从招投标策划开始就已开始，前期投标、合同、施工策划阶段的准备都会对整个项目的利润影响起到相关重要的作用，是项目成本管理的重要组成部分。
      关键词：市政工程项目管理项目阶段划分成本策划

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     1市政项目硕士成本控制的阶段划分
    (1)投标前后阶段。该阶段是从项目信息的收集、分析、市场跟踪到投标完成，合同签定结束止，一般约为2——3个月。
    (2)项目签约阶段及施工策划阶段。该阶段是从合同签定完成到项目施工前期准备时间，一般为1}2个月。
    (3)项目实施过程阶段及项目完工阶段。该阶段是从项目动土开工，到项目验收完工的全过程。即合同工期时间。2投标前后阶段如何做好项目成本的控制
    2.1投标策划是我们做好项目成本控制的前提。它主要控制外部、内部环境及项目的潜在风险对项目成本的影响。
    (1)项目评估指标有:外部环境、内部环境、项目的潜在风险。外部环境包括业主的商誉，资金状况，业主良好的商誉和资金状况是业主履约能力强的表现。业主良好的社会形象，充沛的资本金，其从业人员的良好职业操守，都是有利于项目成本的控制。外部环境和项目的潜在风险的评价是投标阶段评价的关键，必须在该阶段完成详尽的评估。内部环境包括内部资源即企业内部承揽本部项目的技术、人员、资金、设备等内部资源是否满足施工的要求，该阶段主要完成一般的识别即可，但一旦该资料无法满足项目的最低配置要求，则项目在实施过程中正常的成以期能满足最低资料配置的要求。项目本体的潜在风险指是否在本企业的经验范围或可通过努实现的范围内。主要是指项目技术风险，人工、材料、设备的市场变动等。
    (2)项目评估方法!投标前或投标阶段应对项目进行分类，分类可根据项目的规模分为ABC三类，A类为特大项目造成价为1亿元以上的项目，B类为重大项目造价为5000万以上的项目，C类为一般的项目造价在5000万以下的项目。A类项目由专门成立分公司投标决策机构评估，成员主要为公司生产、技术、经营的分管领导及总经理组成。B类及C类项目的评估一般决策机构授权经营部来评估。根据评估的内容对评估分为良好、一般、不合格三类，良好的可积极参加竟标，一般的项目可有条件的参加竟标，并将部分不可控因素转换为成本，计入投标总价内。而不合格的项目则应坚决直接放弃投标。
    2.2投标阶段的成本控制主要是投标策略的制定，公司目标成本及利润测算。
    投标策略的制定，包括根据对手的不同及公司现状而制定投标的价格策略及项目二次经营方向的设定。公司目标成本的测算一定要按公司正常价格结合市场行情而定。一般，市场成本高于公司成本则可选公司成本作为目标成本，如市场成本低于公司成木，则修正公司成本中不正常或偏高的因素，并将此修正作为公司的项目成本控制目标予以调整，来指导、修正降低项目成本。二次经营方向的设定是项目以后开源的主要方向。
    通过对投标前及合同阶段的评估，增加了项目成本的可性和稳定性，有利于索定项目外部成本。也有利于修正市场成本与公司成本的差异，有利于公司参与市场竞争。
    3项目施工策划阶段及合同签证阶段
    3.1项目工程硕士论文施工策划阶段是我们做好项目成本控制的基础
    策划是项目中标后对实施的全过程所作的谋划与准备。主要内容包括项目的投标策略交底，临设布置，现场平面布置，投标策划阶段策划的人员、资金、设备、材料、技术等要求的实际落实到位。它是项目初始阶段的重点，在由投标签约阶段向实施阶段过渡过程中，由于投标策划与项目实施人员的不一致，项目中标后，由于工期紧迫需急于进场未做认真研究与调查的特点，很多项目会造成盲目搭建临设和进行场地布置，往往使得该费用大大超过预算值，因此项目的施工策划显得特别的重要。
    (1)投标策略的交底应以书面交底为主。应尽可能详尽的让项目未工程硕士论文参与投标的项目人员了解项目投标策略，包括合约中重要条款的介绍，临设及场布，投标过程中二次经营点的设定或索赔的方向，重要技术难点的应对措施，处罚条款以及项目实施过程中的重点环节及注意事项。在实际操作过程中发现，仅仅一次的交底可能还不能真正解决问题，需要投标人员与实际现场管理人员有一过渡跟踪期，该时期需为开工后3个月左右。
    (2)临设及场布是开场过程中的重点，也是施工策划阶段的重点之一。市政工程由于现场安全文明要求高，人员密集型等特点造成了该费用占工程造价的比例可达3%-5%，虽该费用为临时性工程，但它的优化将对于成本的控制会有。.5-1%的降低。如临设的大小，很多市中心的项目本身现场条件小，如向周边借地往往费用很高，可达3}5元加2.d。现场可仅配备办公房，生活用房可转向偏郊的地方借地或借房。临设的面积其实很多时候我们都是按最高的峰值配备，根据经验，其实只需按超过6个月以上时间现场必须人员的住宿标准配备人员即可，超过部分可按外借临设考虑(现场可借交通车上下班接送)。如此临设的配备将比峰值减少30%以上市政项目需现场均用地坪及重型道路硬化，碰到路基差的还要做碎石垫层，因此重视临设及场布对于项目成本的降低有重要的积极作用。
    3.2合同签订过程中的成本管理
    合同的协议书、合同通用条款及专用条款均为招标文件的组成内容，但是专用条款是可以在合同签谈过程签商的，应积极争取主动。如工期，一般开工日期可双方协商，尽量以完成施工现场所有准备时间后作为开工时间，同时需业主完成场地的移交、水电的申请、许可相关许可证的办理等业主责任作为附属条件。因为工期都有违约赔偿，如果不重视工期中开工日期，则必定会影响整个施工过程中的项目成本，如不必要的加班人工及赶工措施费等工程硕士论文。
    项目中标后的策划及合同签订阶段，对于建筑企业普遍的低水平管理的提高有着显著的改善及积极的提高作用，是建筑企业低利润率提高的有效手段之一。4项目实施阶段的成本控制实施阶段的成本管理内容很多，通常我们讲通过落实项目经理责任，实行全员责任制，优化项目组织管理功a}虽项目技术案的创新，实行项目的各种风险管理等均是项目成本管理的重要手段。但我认为强调以下几个因素管理，在项目成本管理过程中更具有现实意义。
    4.1项目的材料及机械的管理
    材料与机械设备的管理是项目成本管理工程硕士论文的重中之重，它占到工程造价的50%}60%左右，也是降本的主要方面。材料及设备采购应选用公司“合格供应商多录”中的供应商，并制定科学的招标方法，通过‘’货比三家”定价、签订供货合同等方式，确保材料质量，设备性能，降低材料价格及设备价格。
    材料控制应要严格按计划和进度进货，严把数量关、质量关，在材料的发放上严格执行限额领料制度，设计变更要及时做好材料计划供应和调整工作，库存材料要做到日清月结，定期清查盘点，帐物相符，保持库存真实性。材料使用制定“节奖超罚”的措施和考核办法，鼓励节约用料，杜绝浪费和外流。
    对于机械设备而言，市政项目工程硕士论文中大型的起重设备、成槽机、桩机等设备非常多，对于这些设备的量控制主要有以下几种方法:①首先应尽量采用采用定额包干法计量，按完成的工作量来计量。②选择几家长期的设备租赁单位，建立战略合作关系，对长期使用的设备，应尽量以月度或年度包月或包年来计量，一般一次租期时间越长，其租赁价格也越低。③大型设备租赁，应尽量以台班或以小时计量后折算成台班为主，严格把握外借设备的性能，尽量使用设备使用年限在5年以内的设备。
    因此积极加强机械费控制管理，提高机械设备的完好率和工作效率，防止事故发生。节约机械费用，合理使用施工机械设备，最大限度地发挥机械利用效率。
    4.2项目分包价格管理
    (1)公司应建立合格分包名录，分包队伍应尽量从合格名录中选取。
    (2)分包价格的管理应尽量采用内部分包招标比价原则确定，比价应遵循公平、公正的原则。
    ( 3)可制定内部分包价格最高控制指导价，指导无法进行招标定价的项目的队伍的选择。
    ( 4)严格执行分包项目签证制度，对于分包合同对项目管理工程硕士论文团队进行合同交底，明确分包合同的内容以及除外因素，明确签证项目责任人，对项目签证额度设定一个权限，超过一个限额必须由更高一级的门审批，其审流程可与合同签定程序相同，增加签证的手续的难度与审核层次，减少人为因素。
    15)对于分包利用总包的资源及公共费用应及时分摊，如材料、设备、政府规费，水、电费、临设费、保洁等费用如约定分摊的应按月及时分摊。
    (6)针对项目的不同确定分包的包干方式，分包合同在法律法规的框架下尽量做到公平，公正，内容详尽能指导项目的操作。
    5结语
    项目成本管理是一个全员的全管理过程，在各个不同的阶段有不同的作用及效果。通过对投标前及合同阶段的评估，对以后的项目成本控制有直接的重要影响作用，它增加了以后的项目成本的可控性和稳定性，有利于索定项目外部成本。同样也有利于修正市场成本与公司成本的差异，有利于公司参与市场竞争。投标阶段项目成本的管理主体是公司经营部及决策层。项目的组织策划阶段其管理主体为项目部及公司经营部，该阶段项目的成本变动对利润等影响可达1%以上，也是我们最忽视的环节。在项目实施过程中，也是最传统的项目成本管理环节，其责任主体就是项目部，项目部可通过签约项目经济责任制，制定目标成本，实行全员考核，并通过成本管理中主要的管理如材料设备管理、分包的合同及价格管理等主要手段达到项目成本管理工程硕士论文的预定目标。